Руководитель среднего ранга проводит на различных заседаниях и совещаниях около 10 часов в неделю. При этом девять из десяти руководителей считают, что половина этого времени тратится впустую. Почему?
Как ни странно, исследования, проведенные на ряде российских предприятий, показали, что многие руководители неспособны предвидеть, к чему приведет запланированное совещание. Подчас драгоценное рабочее время расходуется только потому, что руководитель хотел бы избежать единоличной ответственности, обеспечить поддержку специалистов своему мнению и решению.
Именно поэтому около трети совещаний не вызвано производственной необходимостью и принимаемые на них решения отнюдь не требуют коллегиального обсуждения. Есть и такие «планерки», куда приглашают не только тех, чье присутствие действительно необходимо, а гораздо больше народу.
Оперативное проведение совещаний
Всем производственникам знакомы «пятиминутки», растягивающиеся на час. Социологи установили, что участники любого совещания сохраняют нормальную работоспособность только 30–40 минут. К концу 1-го часа у них ослабевает внимание, снижается способность концентрироваться:
- Человек делается беспокойным, старается сменить позу
- Многие рисуют что-то на бумаге
- Через 40 минут появляются первые признаки невроза, равнодушия.
Все это оборачивается бесплодными спорами. К концу долгого совещания люди не хотят ничего другого, как только утвердить любое решение.
Аксиома:
- Совещания всегда должны начинаться точно в установленное время
- Строго должна соблюдаться повестка дня
- Приглашаются только те работники, без которых невозможно рассмотрение конкретного вопроса.
Но, увы, эти правила часто не соблюдаются.
Уверенные решения руководителя
Деловитость, эффективность совещаний в большей мере зависят от того, умеет ли руководитель быстро улавливать сущность проблемы и находить реальные пути разрешения возникающих вопросов, точно определять для каждого свое задание, не допускать суесловия, беречь свое и чужое время.
Другая аксиома: каждый участник совещания обязан отмечать поручения по своему адресу, а председательствующий – делать записи в своей «протокольной книге», чтобы в любое время найти по ней, что решено, кому поручено исполнение. Результаты важнейших совещаний обязательно должны протоколироваться.
Заседания и совещания планируют заблаговременно. Их участников заранее знакомят с обсуждаемыми вопросами. При рассмотрении кардинальных вопросов, необходимы 2–3 заранее продуманных варианта решения руководителя, с тем чтобы выбрать из них наилучший.
Если не один из подготовленных вариантов «не подходит», не следует тут же, на совещании, искать иное, принципиально новое решения. Поспешность приводит к ошибкам.
Полезные технологии менеджмента
Американцами разработан алгоритм проведения совещаний:
- В начале заседания необходимо установить строгий лимит времени на рассмотрение каждого вопроса и соблюдать его во что бы то ни стало.
- Не собирать людей по вопросу, который правомочен решить сам руководитель. Надо помнить, что совещание – один из самых дорогих видов управленческой деятельности (многие люди одновременно делают одну и ту же работу)
- Приглашать на совещание необходимо минимальное число работников – только тех, которые действительно нужны для того, чтобы оно оказалось эффективным
- Следует выяснить мнение по обсуждаемому вопросу всех работников, приглашенных на совещание, если уж они на нем присутствуют
- Продолжительность заседаний надлежит сокращать, отучая работников от многословия, надо строго соблюдать регламент. Полезно знать, что Билл Гейтс отводил на совещаниях «Майкрософт» для сообщений до 3 минут, и, несмотря на обилие обсуждаемых вопросов, решения руководителя оказывались оптимальными и заседания проходили весьма оперативно.
Согласно американской технологии менеджмента, руководитель должен добиваться, чтобы ораторы совершенно откровенно высказывались по любому обсуждаемому вопросу, иначе их действительные мысли и суждения останутся невыясненными. Сотрудники, принимающие участие в совещании, должны быть уверены, что им не придется страдать из-за своих откровенных высказываний и расплачиваться за внесенные предложения.
Не надо заставлять работников выслушивать длинные доклады! Активность участников совещания следует «развязывать» хорошей его подготовкой и организацией.
